ความท้าทายของผู้นำระดับกลาง

การครองคนให้ทำงานให้ด้วยใจไม่ใช่เรื่องง่าย ๆ เลย ถึงจะมีหลักการ how to อยู่มากมายในเรื่องการครองคนครองงาน แต่ในทางปฏิบัติมักมีปัจจัยอื่น ๆ มาเป็นตัวกำหนดที่จะต้องปรับแปรเปลี่ยนไปตามบริบทนั้น ๆ อีกมากมาย จึงเป็นความท้าทายอย่างมากกับผู้นำระดับกลางที่ไม่ได้มีอำนาจเบ็ดเสร็จเด็ดขาดในตัวเองเพียงขั้นเดียว

เพราะแบบนี้จึงต้องมานั่งวิเคราะห์แยกแยะถึงความเป็นไปได้ในเหตุและผลของทั้ง 2 ฝ่าย ซึงต่างก็เป็นมนุษย์ที่มีชีวิตจิตใจความรู้สึกและความต้องการที่ไม่น่าจะต่างกัน มองแบบใจเขาใจเรา แต่ก็ต้องยอมรับว่าที่ผ่านมาไม่เคยมานั่งมองจริง ๆ จัง ๆ คิดแต่ด้านตัวเองมุมเดียว แล้วก็เกิดเป็นความคิดตำหนิ เกิดอคติในใจแบบรู้ตัวบ้าง ไม่รู้ตัวบ้าง แล้วก็แก้ปัญหาแบบไม่ถูกจุด สุดท้ายก็ไม่ได้ทำให้อะไรดีขึ้นอย่างถาวร อย่างมากก็ได้แค่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าไป แบบที่ต้องแบกรับความหนักใจไว้ลำพัง แล้วก็เกิดซ้ำ ๆ วนลูปอยู่ร่ำไป

หากวันนี้เราก้าวเข้ามาทำงานในองค์กร ทุกคนจะต้องสวมหมวกและเดินตามบทบาทที่ได้ถูกกำหนดไว้ตามที่ได้ตกลงกันไว้ก่อนเริ่มงาน ในองค์กรมักมีผู้มีอำนาจสูงสุดเพียงคนเดียว นอกนั้นก็จะเป็นการบริหารงานไล่ตามลำดับชั้น และเราก็มักจะมีบทบาทที่ไม่เป็นหัวหน้าก็เป็นลูกน้อง (ขอเรียกแบบเข้าใจง่าย ๆ) หรือบางคนอยู่ตรงกลางระหว่างล่างกับบน คือเป็นหัวหน้าด้วย แต่ก็เป็นลูกน้องเขาอีกที ในที่นี้จึงขอเรียกว่า “ผู้นำระดับกลาง”

“ผู้นำระดับกลาง” นี่เอง ที่จะมีภาระหน้าที่ความรับผิดชอบตามที่ได้รับมอบหมาย และเมื่อเขากำหนดให้มีลูกน้อง นั่นหมายความว่า หน้าที่นั้นไม่อาจทำได้เพียงคนเดียว หรือต้องใช้ทีมงานนั่นเอง หากเป็นในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานที่แข็งแกร่งอย่าง Google, Netflix etc. ที่มีการวัดกันด้วยผลของงานจริง ๆ อันนั้นไม่น่าห่วงเลย แต่ถ้าเป็นองค์กรที่พร้อมจะอะลุ้มอล่วยตลอดเวลานี่สิ ทำไงดี

ความท้าทายอะไรบ้างที่ผู้นำระดับกลางมักจะเจอ (ในมุมของการทำงานกับลูกน้อง) ถ้า list เป็นข้อก็คงเยอะมากมาย แต่จะยิบย่อยไป ก็เลยจะขอแยกเป็นเรื่องหลัก ๆ ใน 2 ด้าน

ทักษะ (ความรู้ความสามารถ) เช่น ความรู้ในงานที่ทำ ทักษะเพิ่มเติมที่ต้องเสริมกับหน้าที่ เป็นต้น บางคนทำงานแค่พอให้ผ่านไป ต้องให้บอกทีละสเต็ปทีละก้าวทีละขั้น คือคิดต่อยอดเองไม่ได้ อะไรที่ผิดพลาดก็มักจะผิดซ้ำ ๆ เรื่องที่วันนี้ไม่รู้ พรุ่งนี้ก็ไม่รู้เหมือนเดิม ไว้ใจให้ทำงานสำคัญไม่ได้
พฤติกรรม (นิสัย/ทัศนคติส่วนตัว) เช่น ความรับผิดชอบ ความกระตือรือร้น การพัฒนาตัวเอง การแก้ปัญหา เป็นต้น บางคนไม่ใส่ใจในงานเท่าที่ควร เทงานอยู่บ่อย ๆ ไม่ว่าจะมาสายกลับก่อนทั้ง ๆ ที่งานไม่เสร็จ ขาดความกระตือรือร้นต้องให้ถามให้ตามตลอดเวลา ทำงานแบบ passive หรือ reactive

*** ซึ่งไม่ได้เป็นอย่างที่กล่าวทุกคน มีหลายคนที่ตรงกันข้าม และคนประเภทนี้ส่วนมากก็จะอยู่ในจุดที่เป็นลูกน้องไม่นาน เขาก็จะมีความก้าวหน้าในสายงานอาชีพนั้น อาจจะเป็นที่เดิมหรือที่ใหม่ ก็มีให้เห็นหลายคนเหมือนกัน หรือแม้แต่คนที่ยังอยู่ในสถานะเดิม แล้วพฤติกรรมดี ทักษะใช้ได้ ที่เป็นกำลังสำคัญของทีมได้ ก็มีนะ ไม่ใช่ไม่มีเลย และในขณะเดียวกันตัวเราเองก็ต้องทบทวนย้อนมาดูตัวเราด้วย ว่าอีกบทบาทที่เราเป็นลูกน้อง ได้ทำให้ผู้บังคับบัญชาของเราหนักใจอยู่หรือเปล่า ***

ลูกน้องที่เราต้องเผชิญ ไม่ใช่สิที่ต้องบริหารก็จะมี 2 กลุ่มหลัก ๆ

ลูกน้องที่อยู่มาก่อนเรา ประมาณว่าอยู่มานาน ก็มักจะมีความเก๋า เก่งทุกอย่าง รู้ทุกเรื่อง อันนี้เราจะเจอทุกที่อยู่แล้ว ซึ่งถ้าเก่งจริง ๆ จะดีมาก เพราะจะช่วยงานเราได้เยอะ แต่ถ้าเจอกั๊กด้วยก็เหนื่อยหน่อย ส่วนมากที่เคยเจอ เขาก็อาจจะแค่อยากทดสอบเราแหละว่าผู้นำเขาจะแน่สักแค่ไหน จะนำเขาได้จริงมั้ย และแน่นอนว่าเราจะต้องพิสูจน์ตัวเองอย่างมาก ไม่ใช่แค่เพื่อให้ลูกน้องยอมรับ ก็ทั้งกับผลของงานที่ได้รับมอบหมายที่ต้องให้ออกมาดีที่สุด ก็จะเป็นผลพวงไปถึงการยอมรับในความสามารถของเราทั้งจากผู้บังคับบัญชา เพื่อนร่วมงาน และลูกน้องด้วยแหละ แต่วิธีการพิสูจน์นี่สิ ที่เราก็ได้รับบทเรียนจากการลองวิธีที่ไม่เวิร์คเลย กว่าจะเรียนรู้มาถึงวิธีที่คิดว่าน่าจะเวิร์คแล้วแต่ก็ยังมีจุดอ่อนที่ต้องปรับอยู่
ลูกน้องที่มาทีหลังเรา คือรับเข้ามาใหม่เอง กลุ่มนี้ดูเหมือนจะบริหารง่ายนะ แต่ก็ไม่อย่างนั้น เพราะบางครั้งบางองค์กรก็ไม่ได้มีตัวเลือกในทรัพยากรบุคคลมากนัก ยิ่งตำแหน่งงานที่มีความเฉพาะและค่าตอบแทนน้อย candidate ยิ่งน้อยมาก คาดหวังเพียงแค่ให้โอกาสรับเข้ามาก่อน ยังไม่เป็นงาน ไม่มีประสบการณ์ไม่ว่ากัน ค่อยมาฝึกเอา คัดจากทัศนคตินิสัยใจคอมากกว่าจะวัดความสามารถ ซึ่งแค่วันสัมภาษณ์ก็ไม่ได้จะเป็นตัวการันตรีให้รู้ถึงทัศนคติว่าจะตรงตามที่เราต้องการจริง ๆ และยิ่งไปกว่านั้นเมื่อรับเข้ามา แล้วได้มารวมตัวกับกลุ่มแรกโอนอ่อนไปตามวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างโดยคนส่วนใหญ่ (ลูกน้องเยอะกว่าหัวหน้าอยู่แล้ว) ก็จะยิ่งไปกันใหญ่

อันที่จริงถ้าว่ากันแบบตรงไปตรงมาตามเนื้อผ้า ก็ไม่น่ามีอะไรยาก การทำงานก็ต้องมีการประเมินผลกันอยู่แล้ว ใครไม่ผ่านก็แค่ไม่จ้างต่อ ก็แค่นั้น ไม่เห็นจะมีอะไรยาก แต่ถ้าการประเมินให้ตกหรือไม่จ้างต่อ เป็นเรื่องที่เขาไม่นิยมทำกัน คือเราไม่ทำร้ายใครอะไรประมาณนี้ล่ะ แล้วจะบริหารงานยังไงดี เมื่อลูกน้องหลายคนรู้ว่าถึงจะทำตัวยังไงก็จะยังได้ทำงานต่อ

ถ้าจะถอดบทเรียนจากประสบการณ์ในช่วง 6 ปีที่ผ่านมา วิธีที่ไม่เวิร์ค

พยายามทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ให้ลูกน้องรู้ว่าเราก็ทำได้ ไม่ง้อนะ “ไม่จำเป็นต้องมีคุณ ฉันก็ทำเองได้ รู้ข้อมูลทุกอย่างเองได้” อะไรประมาณนี้ ผลที่ได้ก็คือ “เก่งนัก ทำเองได้ ก็ทำไปสิ” ก็จะประมาณนั้น แล้วก็จะเหนื่อยอยู่คนเดียว (คิดจะให้เขาคิดได้เอง ไม่ได้ผลนะคะวิธีนี้)
พูดคุยตักเตือน ที่เคยทำก็น่าจะเป็นแนวดุดันมากกว่าเมตตาอ่ะ อันนี้ก็พอจะรู้ตัว มุ่งแต่เรื่องงาน กับบางคนแทบไม่เคยคุยเล่น คุยส่วนตัวกับเขาเลยนอกจากเรื่องงาน คือบอกกับตัวเองว่างานเรายุ่งมาก ไม่มีเวลามาประนีประนอม คิดในหัวอยู่ตลอดเวลา ว่าเขาใช้ไม่ได้นะ แย่อย่างนี้อย่างนั้น หลายครั้งจะตั้งใจคุยเพื่อสร้างความเข้าใจและจูงใจให้เขารับผิดชอบงาน แต่ก็หนักไปทางตำหนิซะมากกว่าจูงใจ ผลก็เลยออกมาไม่ดีเท่าที่ควร คือเขาจะดีขึ้นสักพักนึงหลังจากตักเตือน แต่เดี๋ยวก็กลับมาเป็นเหมือนเดิม

แล้ววิธีไหนจะเวิร์คล่ะ ในวันนี้จริง ๆ ก็กลับมาคิดและทบทวนใหม่ จริง ๆ การจะตำหนิใครสักคน ถึงแม้เราจะอยู่ในบทบาทที่ว่าเขาได้ก็เถอะ มันไม่ได้พูดไม่ได้ตำหนิออกไปได้ง่าย ๆ นะ จะเรียกคุยทีนึง ก็คิดแล้วคิดอีก จะพูดยังไง อันดับแรกก็จัดการกับอารมณ์ตัวเองก่อน จะพูดยังไงให้ปราศจากอารมณ์ ถึงแม้จะมีเหตุการณ์ที่น่าโมโหขนาดไหน ต้องพูดใช้เหตุและผลยังไงมาคุยกัน และต้องนิ่งพอที่เขาจะพูดอะไรกับเราได้บ้าง ทุกคนคงมีเหตุผลในการที่จะทำหรือไม่ทำอะไร เราคิดแต่ว่าเขาไม่เข้าใจหรือไงว่างานมันด่วนแค่ไหน รีบแค่ไหน สำคัญยังไง แล้วเราล่ะเคยทำความเข้าใจเขาจริง ๆ บ้างมั้ย

ก็จะลองเปิดใจอีกสักครั้ง